Von Budgetallokation bis Kundenwert: Ein strategischer Guide zu CLV und CAC im Marketing

Unternehmen verwenden eine Vielzahl von Methoden, um ihre Marketingbudgets und Kampagnen strategisch zu steuern und operativ zu optimieren. Diese Methoden spiegeln die Vielfalt der Geschäftsmodelle, den unterschiedlichen Reifegrad und die Komplexität der Steuerung wieder. Im Folgenden stellen wir die gängigsten Steuerungsmethoden vor und beleuchten ihre spezifischen Anwendungsbereiche und die damit verbundenen Herausforderungen:

• Budgetsteuerung: Ziel ist es, das geplante Marketingbudget “optimal” zu allokieren. Diese Methode findet häufig Anwendung in weniger erfahrenen Marketing Organisationen mit weichen Zielen und einer geringen Anzahl an Steuerungs-KPIs.
• CPO / CPL Steuerung: Fokussiert darauf, mit dem geplanten Marketing Budget eine bestimmte Anzahl an Bestellungen (Cost-per-Order) oder Leads (Cost-per-Lead) auf Zielkosten zu generieren. Oft genutzt in Arbitrage-Geschäftsmodellen wie Preissuchmaschinen, Affiliate-Marketing oder 1-off Modellen, die keine oder wenig nachhaltige Kundenbeziehungen aufbauen, bzw. messen können.
• KNR / ROAS Steuerung: Das Ziel besteht darin, eine Kosten-Nachfrage-Relation (KNR) / oder Return on Ad Spend (ROAS) auf variablen Transaktionshöhen mit dem geplanten Marketingbudget zu erzielen. Retouren, Stornierungen oder der Status der Kundenbeziehung werden dabei in der operativen Steuerung nicht berücksichtigt. Dies ist häufig in E-Commerce-Modellen oder SaaS (Software-as-a-Service), die entweder keine signifikanten Herausforderungen mit Retouren / Testzeiträumen haben, oder den Status der Kundenbeziehung in ihrer Marketing Steuerung nicht abbilden können.
• KUR Steuerung: Beabsichtigt, eine Kosten-Umsatz-Relation mit dem geplanten Marketingbudget zu erwirtschaften, wobei Retouren, Stornos und nicht verwirklichter Umsatz in der operativen Steuerung berücksichtigt werden. Diese Methode ist häufig im E-Commerce verbreitet, die mit hohen Retourenquoten umgehen müssen, aber den Status der Kundenbeziehung in ihrer Marketing Steuerung nicht abbilden können.
• CLV Umsatz Steuerung: Konzentriert sich auf die Gesamteinnahmen, die ein Kunde im Laufe der Zeit generiert, ohne dabei die Kosten zu berücksichtigen, die für die Erzielung dieser Einnahmen anfallen. Diese Perspektive ist nützlich zur Bewertung des Wachstumspotenzials von Kundenbeziehungen, vernachlässigt jedoch die Profitabilität.
• CLV DB II Steuerung: Im Gegensatz dazu nimmt die Steuerung auf Basis des CLV Deckungsbeitrags II sowohl die Einnahmen als auch die direkten Kosten in den Blick, die mit der Bedienung des Kunden verbunden sind. Diese Methode ermöglicht eine tiefere Einsicht in die tatsächliche Profitabilität eines Kunden, indem sie den Deckungsbeitrag – also die Differenz zwischen den generierten Einnahmen und den variablen Kosten – über die gesamte Kundenbeziehung hinweg betrachtet. Häufig eingesetzt bei fortgeschrittenen Handelsmarken, Produktmarken, SaaS, sowie dominanten Marktführern.

Diese Steuerungsmethoden bilden ein Spektrum ab, das von relativ einfachen Ansätzen bis hin zu komplexen, fortschrittlichen Strategien reicht. Der Übergang von der einfachen Budgetsteuerung zur anspruchsvollen CLV DB II Steuerung zeigt den zunehmenden Reifegrad und die steigende Komplexität in der Marketingsteuerung. In diesem Blogpost konzentrieren wir uns auf die letzten beiden Modelle – CLV Umsatz Steuerung und CLV DB II Steuerung – und beleuchten die Unterschiede sowie die Implikationen für Unternehmen, die nach einer tieferen und profitableren Kundenbeziehungsstrategie streben.

Während die ersten vier Steuerungsmodelle vorrangig budget-, transaktionsorientiert und kurzfristig sind, stellt die CLV Steuerung einen paradigmatischen Wechsel dar, indem sie den Fokus auf die gesamte Kundenbeziehung legt und entsprechend die Organisation des Marketings. Diese Art der Steuerung ermöglicht es Unternehmen, tiefgehende Erkenntnisse über ihre Kunden zu gewinnen, die Profitabilität signifikant zu steigern und ihre Marketingaktivitäten präzise zu optimieren. Indem sie den gesamten Wert, den ein Kunde im Laufe seiner Beziehung zum Unternehmen generiert, in den Mittelpunkt stellen, eröffnet die CLV Steuerung die Möglichkeit, das volle Potenzial jeder Kundenbeziehung auszuschöpfen. Dies macht sie zu einer unverzichtbaren Strategie, die jedes zukunftsorientierte Unternehmen in sein Marketingrepertoire integrieren sollte.

CLV Umsatz Steuerung vs. CLV DB II Steuerung: Der Schlüssel zu umfassenden Kundenwertstrategien

Der grundlegende Unterschied zwischen der CLV Umsatz Steuerung und der CLV DB II Steuerung liegt in ihrem jeweiligen Fokus und Ansatz zur Bewertung der Kundenbeziehung. Während beide Modelle die Langzeitbeziehung zu Kunden hervorheben und deren Lebenszeitwert in den Mittelpunkt stellen, unterscheiden sie sich deutlich in der Art und Weise, wie dieser Wert berechnet und optimiert wird.

CLV Umsatz Steuerung:

• Fokus: Diese Methode konzentriert sich auf die Gesamteinnahmen, die ein Kunde über die gesamte Dauer seiner Beziehung mit dem Unternehmen generiert. Die Kosten, die für die Akquisition, Betreuung und Bindung des Kunden entstehen, werden in dieser Betrachtung oft nicht direkt berücksichtigt.
• Vorteil: Ideal für die Einschätzung des Wachstumspotenzials und der maximalen Umsatzmöglichkeiten, die ein Kunde bieten kann. Dies hilft Unternehmen, Investitionen in Marketing und Kundenbeziehungsmanagement zu rechtfertigen.
• Einsatzgebiet: Besonders nützlich in Geschäftsmodellen, wo die langfristige Kundenbindung und der Ausbau von Kundenbeziehungen im Vordergrund stehen.

CLV DB II Steuerung:

• Fokus: Im Gegensatz dazu nimmt die CLV DB II Steuerung nicht nur die Einnahmen, sondern auch die direkten Kosten in den Blick, die mit der Bedienung des Kunden verbunden sind. Dies umfasst Kosten für Wareneinsatz, Distribution, Service, Gutscheine, Printanstöße, Branding, Reaktivierung, Incentivierungen und jegliche spezifische Kundenakquisitionskosten.
• Vorteil: Bietet eine tiefere Einsicht in die tatsächliche Profitabilität eines Kunden, indem sie den Deckungsbeitrag – die Differenz zwischen den generierten Einnahmen und den variablen Kosten – über die gesamte Kundenbeziehung hinweg betrachtet. Dies ermöglicht eine präzisere Steuerung und Optimierung der Marketingausgaben.
• Einsatzgebiet: Besonders wertvoll für Unternehmen, die eine differenzierte Sicht auf ihre Kundenprofitabilität benötigen und die Effizienz ihrer Marketinginvestitionen maximieren möchten. Dies gilt vor allem in Sektoren mit hohen variablen Kosten oder dort, wo die Kundenakquisitionskosten und Kundenwerte innerhalb von Segmenten signifikant variieren können, zum Beispiel B2C / B2B Commerce / Retail, SaaS und Banking.

Die Wahl zwischen CLV Umsatz Steuerung und CLV DB II Steuerung hängt letztlich von den spezifischen Zielen und Rahmenbedingungen eines Unternehmens ab. Während die Umsatzsteuerung einen breiten Überblick über das Umsatzpotenzial eines Kunden bietet, liefert die Deckungsbeitragssteuerung präzisere Einblicke in die Profitabilität und ermöglicht somit eine effektivere Ressourcenallokation.

Unit Economics im Fokus: Die richtige Handhabung von CLV und CAC

Im hart umkämpften Wettbewerb um Kunden ist das Verständnis und die richtige Anwendung von Customer Lifetime Value (CLV) und Customer Acquisition Costs (CAC) entscheidend für den Erfolg eines Unternehmens. Obwohl einige Organisationen bereits ein CLV-Modell implementiert haben, kommt es häufig vor, dass die Kalkulationen nicht korrekt durchgeführt werden, was zu fehlerhaften strategischen Entscheidungen führen kann.

Der wahre Wert des CLV: Der CLV repräsentiert den kumulierten Wert in Euro, der aus dem Deckungsbeitrag II berechnet wird, abgezinst mit einem angemessenen Diskontierungsfaktor. Er spiegelt das Geld wieder, das ein Unternehmen verdient, bevor ein Kunde abwandert. Dieser Wert ist essenziell, um den langfristigen Erfolg von Kundenbeziehungen zu messen und zu optimieren.

Messung der Kundenaquisekosten (CAC): CAC (Customer-Acquisition-Costs) quantifiziert, wie viel ein Unternehmen ausgibt, um einen neuen Kunden zu gewinnen. Die Standardmethode zur Berechnung des CAC besteht darin, den Gesamtbetrag, der in einem bestimmten Zeitraum, wie einem Monat, für die Kundenaquise / Werbung ausgegeben wurde, durch die Anzahl der Neukunden in diesem Zeitraum zu teilen. Diese Kennzahl ist unerlässlich, um die Effizienz von Marketingaktivitäten in Perioden zu bewerten und festzulegen, wie viel für die Kundengewinnung und -bindung ausgegeben werden kann.

Zwei entscheidende Beziehungen zwischen CLV und CAC:

1. Das CLV:CAC Verhältnis: Dieses Verhältnis gibt Aufschluss darüber, welchen Beitrag Kunden im Verhältnis zu den Aquisekosten leisten. Ein Verhältnis von 4:1 bedeutet beispielsweise, dass für jeden Euro, der in die Kundenaquise investiert wird, 4 Euro verdient werden. Dieses Verhältnis ist ein Indikator für die Gesundheit des Geschäftsmodells und variiert je nach Branche.
2. Die Differenz zwischen CLV und CAC: Diese Kennzahl zeigt den Nettogewinn, den ein Kunde für das Unternehmen generiert. Sie ist ein kritischer Indikator für die Effektivität der Marketing Aktivitäten. Zum Beispiel deutet eine Differenz von 150 Euro (bei einem CAC von 50 Euro und einem durchschnittlichen CLV von 200 Euro) darauf hin, dass jeder Kunde netto 150 Euro beiträgt. Dies kann Aufschluss darüber geben, ob ein Unternehmen effizient wirtschaftet, Momentum verliert oder möglicherweise zu viel in die Kundenaquise investiert.

Die parallele Analyse von CAC und CLV liefert die wertvollsten Einblicke in das Geschäftsmodell eines Unternehmens. Ein isoliert betrachteter hoher CAC oder CLV bietet ohne den Kontext des jeweils anderen wenig Aussagekraft. Durch die Gegenüberstellung beider Kennzahlen können Unternehmen fundierte strategische und operative Entscheidungen treffen, die langfristiges Wachstum und Profitabilität sicherstellen.

Zusätzlich bietet das CLV:CAC Verhältnis eine wertvolle Benchmark, um die eigene Performance mit der von Wettbewerbern und anderen Branchen zu vergleichen, was für die strategische Ausrichtung und Optimierung von Marketinginvestitionen von unschätzbarem Wert ist.

Entscheidende Einblicke durch CLV DB II Steuerung: Antworten auf zentrale Geschäftsfragen

Die Implementierung einer Steuerung auf Basis des Customer Lifetime Value (CLV) DB II bietet Unternehmen eine fundierte Grundlage, um essentielle Fragen bezüglich ihrer Kundenakquise und -bindung zu beantworten. Diese strategische Perspektive ermöglicht es nicht nur, die Ausgaben für Neukundengewinnung pro Marketing Kanal präzise zu kalibrieren, sondern auch zukünftige Umsätze pro Marketing Kanal vorauszusehen und die Rentabilität langfristig zu steigern. Durch die fokussierte Betrachtung des Deckungsbeitrags II (DB II) können Unternehmen u.a. folgende Schlüsselfragen adressieren:

1. Optimierung der Akquisekosten: Wie viel kann und sollte realistisch für die Akquise eines Neukunden im jeweiligen Marketing Kanal ausgegeben werden, um einen positiven ROI sicherzustellen?
2. Prognose zukünftiger Umsätze: Welcher Umsatz und DB II kann von einem Kunden im Laufe seiner Beziehung zum Unternehmen erwartet werden, und wie wirkt sich dies auf die langfristige Geschäftsplanung aus?
3. Effizienzsteigerung bei der Neukundengewinnung: Auf welche Weise können die Akquisekosten für Neukunden optimiert werden, um den Deckungsbeitrag II zu maximieren?
4. Investition in Kundenbindung: Wie viel Budget sollte für Retentionsmaßnahmen aufgewendet werden, um die Kundenbindung zu stärken und den CLV zu erhöhen?
5. Anpassung an Geschäftsmodellveränderungen: Wie beeinflusst eine signifikante Veränderung oder Erweiterung im Geschäftsmodell den Deckungsbeitrag II?
6. Segmentierung und Zielgruppenoptimierung: Wie kann der Deckungsbeitrag II für spezifische Kundensegmente ausgebaut und optimiert werden, um die Gesamt-Profitabilität zu steigern?
7. Hinterfragen von Marketing Kampagnen: Welche Marketing Kanäle, Kampagnen und Aktionen führen nicht zu inkrementellen und wiederkehrenden DB II?

Durch die Beantwortung dieser Fragen mithilfe der CLV DB II Steuerung können Unternehmen nicht nur ihre Marketing- und Vertriebsstrategien verfeinern, sondern auch ein tieferes Verständnis für die Wertschöpfung durch ihre Kundenbeziehungen entwickeln. Diese Einsichten sind entscheidend, um nachhaltiges Wachstum zu fördern, den Unternehmenserfolg langfristig zu sichern und tiefgreifende Experimente für Innovation im Geschäftsmodell zu entwickeln.

Im nächsten Blogpost werden wir uns mit den häufigsten Fehlern befassen, die Unternehmen bei der Analyse von CLV und CAC machen, die korrekte Berechnung von CLV erläutern, die Bedeutung von Kohortenanalysen und Segmenten hervorheben und die Berechnung der Payback-Zeit untersuchen. Diese Themen sind entscheidend, um die Feinheiten der Kundenwertoptimierung zu verstehen und die finanzielle Robustheit eines Unternehmens aus Kundenbeziehungen zu sichern.